PÚBLICOS O PRIVADOS

La CEOcracia dejó de dormir destapada

El puesto de CEO se torna inestable debido al mayor grado de exposición pública y a la obligación de rendir cuentas que les impone una sociedad cada vez más pendiente de sus actos. Los reemplazos aumentaron 36% en los últimos 4 años respecto de los precedentes, según una encuesta entre las 2.500 empresas principales del mundo del Global CEO Success Study 2016 de PwC. Igual fue algo inferior al récord de 2015, que abarcó a 16,6% de los máximos directivos, mayormente a causa de la baja en la actividad de fusiones y adquisiciones. La rotación más elevada fue en Brasil, Rusia y la India, con 17,2%, seguidos por Japón (15,5%), Europa occidental (15,3%) y China (15,2%). En Argentina, la estabilidad de los CEOs también tambalea pero no por la misma causa, sino porque el masivo pase que hubo de la actividad privada al gobierno de Mauricio Macri los dejó a merced de una suerte de canibalismo político de parte de sus propios colegas que provocó varias remociones. La inmunidad de la que gozan los altos ejecutivos en las empresas privadas, blindadas al escrutinio popular por filtros de prensa y RRPP, contrasta con la desprotección en la función pública de estar el ojo de la tormenta mediática.

 

"¿Cómo gestionan las grandes empresas a quienes no se adaptan a los niveles de performance y excelencia esperados? Una primera constatación ofrece un principio de respuesta: las grandes empresas argentinas no suelen despedir a sus ejecutivos. Los responsables de Recursos Humanos, pero también managers y empleados, coinciden en que rara vez despiden a un manager. Esto parecería contradecir todo lo que estuvimos planteando: el alto dinamismo de estas posiciones, caracterizadas por una inercia ascendente, se da en un marco piramidal donde los puestos directivos se reducen. ¿Cómo puede ir esto de la mano de que no los despidan? Las palabras de este gerente nos ayudan a comprender: "Lo más natural es que las personas ya sepan si pueden o no estar y en qué grupo estar. Esto es como un partido de fútbol, está el que es “estrella” –que es el que hace los goles–, está el que juega –que forma parte del equipo y ayuda a hacer goles– y están los que miran desde la tribuna porque no son buenos, no tienen la destreza para hacer goles o para estar dentro del equipo. Y eso la persona lo sabe. El que está en la tribuna sabe que él no es el mejor; entonces, decide tomar otro camino (Roberto Giardini, 36 años)."
Florencia Luci,
autora de “La era de los managers. Hacer carrera en las grandes empresas del país” (Paidós)

La rotación de los CEOs más elevada Mundialmente, en 2016 hubo 12 mujeres designadas para el cargo de CEO, un 3,6% de los nombramientos. industrias —prestadores de salud, industriales, tecnología informática, bienes básicos de consumo y servicios de telecomunicaciones— no tuvieron ni una sola representante femenina entre los CEOs en 2016.

> José Luis Sureda era un antiguo ejecutivo de la petrolera privada Pan American Energy (grupo Bulgheroni) que llegó a ser hasta hace poco secretario de Recursos Hidrocarburíferos y renunció por desavenencias con el ministro de Energía, Juan José Aranguren, ex CEO de Shell.

> Isela Costantini renunció a General Motors para convertirse en CEO de Aerolíneas Argentinas hasta que otro CEO proveniente de Lan, Gustavo Lopetegui, logró que Guillermo Dietrich, ministro de Transportes y accionista de la concesionaria homónima, le pusiera tarjeta roja y la reemplazara por un hombre del grupo Techint, Mario Dell'Acqua.

> La dimisión de Carlos Colunga a Macair Jet, que fuera transferida por Franco Macri a Avianca, que del empresario boliviano-colombiano Germán Efromovich pasó al fondo buitre de Paul Singer, podría encuadrar dentro de los movimientos de CEOs que hubo en el sector público, ya que estuvo condicionada por la concesión de rutas aéreas en Argentina que le hizo el Estado, fue impugnada judicialmente y la Corte acaba de habilitar.

Pero el escenario en que se desarrollaron estos relevos en la actividad privada en realidad fue el gobierno de Mauricio Macri, que cubrió de CEOs al Poder Ejecutivo.

Tal es así que la socióloga Florencia Luci convirtió en libro su tesis doctoral y la tituló “La era de los managers. Hacer carrera en las grandes empresas del país” (Paidós), en la que reconoce la legitimidad de estos sujetos para conducir el Estado en “ese saber gerencial que han adquirido a lo largo de estas trayectorias en las empresas, en donde ser manager y haber triunfado en esa carrera los posiciona en un lugar de líderes, que no se apoyan, como decía, en un conocimiento experto, sino en cualidades amplias que tienen que ver con implementar visiones estratégicas, con tener pensamiento global, con poder llevar adelante proyectos diversos a buen puerto. Es decir que el saber hacer gerencial, el know how, que estos sujetos han aprendido en las empresas, liderando los proyectos más diversos, es esta experiencia la que llevan al Estado para gestionar lo público”.

Donde no dan pie con bola es en manejarse con el parcelamiento de las cuestiones económicas del gobierno: hay 2 ministros coordinadores, uno para las finanzas y otro para las haciendas, y el Jefe de Gabinete armó una mesa chica en la que los integra con los 2 escuderos que funcionan como un comité ejecutivo de empresa con todas las áreas que abarca el gobierno nacional.

¿Quién es el jefe? Mauricio Macri, con lo cual es imposible que pueda participar en todas las decisiones y eso se nota en los problemas de gestión que se multiplican dentro de la Administración.

Mientras estaban en las empresas nadie identificaba con nombre y apellido a un Mario Quintana o a un Gustavo Lopetegui con Farmacity y Lan, pero sí se sabía de las presiones que ejercían sobre las autoridades gubernamentales para extender a la provincia de Buenos Aires los supermercados del medicamento, como en el caso del primero, o de compartir rutas aéreas monopolizadas por Aerolíneas Argentinas pero vedadas a otras compañías, como tocaba al segundo.

El entramado que construyeron las compañías con agencias de prenseros para filtrar la accesibilidad de los periodistas a los CEOs los protegió de la exposición pública guarnecidos entre las cuatro paredes de sus dominios y tabicados con sponsoreos concentrados en los medios de mayor influencia en la opinión pública.

Los colegas europeos y americanos no tienen la misma suerte y ello se advierte en la última edición del informe Global CEO Success Study elaborado por Strategy& (la división de consultoría estratégica de PwC), según el cual el porcentaje de CEOs obligados a renunciar por faltas éticas ha aumentado, del 3,9% de todos los reemplazos en el período 2007–2011 al 5,3% en 2012–2016; es decir, un incremento del 36%.

El estudio cubre las sucesiones de los CEOs en las 2.500 empresas principales cotizantes del mundo (según capitalización de mercado) durante los últimos 10 años.

La razón que se invoca es que, en gran medida, los diferentes agentes sociales (directorios de empresas, inversores, gobiernos, clientes, prensa) se encuentran más expuestos al escrutinio público y a la obligación de rendir cuentas por errores éticos.

Fue por ello que alrededor de 17% de las compañías cotizantes del mundo cambiaron su CEO en 2015, la cifra más alta en 16 años, según el estudio realizado por PricewaterhouseCoopers.


"La gramática que ubica a las personas en posiciones valoradas de manera desigual nos permite entender cómo se construye socialmente el fracaso en un espacio donde los managers no suelen ser despedidos sino que se retiran “por voluntad propia” (y reciben a cambio una buena compensación). Al reconstruir esta gramática pude comprobar que los mecanismos de la destitución en las grandes firmas no asumen los mecanismos clásicos –como el despido–, sino que entran en juego formas simbólicas de exclusión. Si el reconocimiento social y la recompensa económica que se asocian con la adquisición de rango jerárquico son factores por los cuales los managers declaran emprender una carrera de éxito, la poca estima en que se tiene a quienes no logran consolidar la norma ascendente explica muchos de los comportamientos en este espacio (Becker y Strauss, 1956)."
Florencia Luci,
autora de “La era de los managers. Hacer carrera en las grandes empresas del país” (Paidós)

 

En firmas de Estados Unidos y Canadá, principalmente en las de mayor tamaño, los reemplazos forzados por cuestiones éticas aumentaron 102%: de un total de 1,6% en 2007–2011 al 3,3% en 2012–2016, mientras en Europa occidental el porcentaje se incrementó al 5,9% (antes 4,2%), y en los países BRIC pasó del 3,6% al 8,8%.

“Las empresas más grandes son las más afectadas por las 5 tendencias que hemos detectado por estar sujetas a una observación constante de parte de los medios y de la opinión pública”, afirma Ariel Fleichman, socio de PwC Strategy & Argentina.

Las 5 tendencias que conformaron la responsabilidad de los CEOs son:

-Opinión pública: Desde la crisis financiera de 2007–08 y la gran recesión que provocó, la seguridad y confianza en las grandes corporaciones y sus CEOs fueron menguando; el público se volvió más suspicaz, más crítico y menos propenso a perdonar la falta de ética corporativa.

-Gobernabilidad y normativa: El aumento de las críticas públicas a los ejecutivos y las corporaciones se transformó directamente en acción legislativa y regulatoria; en Estados Unidos y muchos otros países, las empresas han pasado a un enfoque de tolerancia cero con respecto a las malas conductas de la alta gerencia.

-Entorno operativo de negocios: Cada vez más, las empresas buscan crecimiento en mercados emergentes en los que los riesgos éticos, como ser la posibilidad de sobornos y corrupción, son más elevados; y dependen de cadenas de suministro globales muy extendidas, lo que aumenta los riesgos con las contrapartes.

-Comunicaciones digitales: El uso del correo electrónico, mensajes de texto y redes sociales ha creado nuevos riesgos de conductas poco éticas. Las comunicaciones digitales de una empresa pueden dar prueba irrefutable de una conducta inapropiada, y su existencia aumenta la probabilidad de que un CEO deba hacerse responsable.

-El ciclo de noticias 24/07: A diferencia de lo que ocurría a mediados o finales del siglo XX, cuando la mayoría de los ejecutivos y las empresas podían mantener un perfil público bajo, hoy en día las noticias y datos financieros fluyen con mayor velocidad. En el caso de generarse información negativa es muy difícil frenarla a tiempo.

“El hecho que una compañía reemplace a su CEO por haber incurrido en una conducta poco ética, si bien puede sonar negativo en un primer momento, una vez pasado el efecto shock de la noticia, se percibe como una reacción positiva de una organización que detecta un problema de comportamiento y toma las medidas correctivas necesarias”, señaló Fleichman.

Un caso trascendente en ese aspecto fue el escándalo de la manipulación de los controles de contaminación en los vehículos salidos de las plantas europeas de Volkswagen, el cual mitigó en parte la renuncia del presidente y CEO del grupo, Martin Winterkorn.

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