Porqué se cae Ibarra: Un análisis de EDICIÓN i

El impresentable intendente de Caracas, Freddy Bernal, 'chavista' furioso, puede decir lo que quiera. Pero Albert Einstein decía: "¿Qué sabe el pez del agua donde nada toda su vida?" Y para muchos porteños, la tragedia de República Cromañón, y el juicio a Aníbal Ibarra se ha convertido en parte de lo cotidiano. Hace más de un año que las causas y consecuencias de la tragedia se crean y se recrean a diario. Y en tanta sobreinformación se hace difícil encontrar respuestas genuinas. ¿Por qué se cae Aníbal Ibarra? Pablo Blanco, papá de una de las víctimas le dijo a la revista EDICIÓN i en diciembre pasado: "Si Ibarra hubiera pedido perdón, quizás muchos padres lo hubiéramos perdonado". Rodrigo Lugones, master en Management Político, ayuda a armar una visión nueva de lo ocurrido. POR TOMÁS VIDAL

-¿Cuáles fueron los errores que cometieron Aníbal Ibarra y el Gobierno de la Ciudad en el manejo de la crisis producto del incendio de Cromañón?

-Hay muchos errores pero… los libros de texto indican que hay ciertos pasos que dar. ¿Qué le criticaban todos los medios a George W. Bush después de los atentados del 11 de septiembre? Algo que los estadounidenses hacen siempre, y que a Bush no le quedó otra que hacerlo, por la presión social: investigar qué ocurrió.

¿Y por qué es importante que se creara una comisión investigadora? No para cortar cabezas, sino que es importante saber que pasó y porqué. Entonces, es posible que no vuelva a suceder. En general, son informes mucho más técnicos que políticos, pero fundamentales.

¿Qué hubiera pasado si acá, el 4 de enero, cuando los padres ya habían realizado varias marchas y se estaba hablando de un pedido de interpelación, Ibarra hubiera nombrado una comisión investigadora y la hubiera dejado trabajar a conciencia?

Recuerdo que hablando con mis amigos y mi familia, les decía que lo de Cromañón terminaría como está terminando, por el mal manejo de la respuesta del Gobierno. Y ellos me decían "Es un incendio, no pasa nada".

Hace hace un año, una comisión investigadora independiente, con autoridad para llamar a todo el mundo, que pudiera decidir si sus reuniones eran privadas o públicas, que tuviera un plazo de seis meses para presentar un informe ante la Legislatura, modificaba el escenario. Ibarra se hubiera puesto a la cabeza de la identificación de responsables y responsabilidades.

Y hubiera desaparecido el resto:

> el pedido de interpelación fallido en la Legislatura el 8 de enero,

> su concurrencia a la Legislatura el 28 de enero ante la presión social,

> el llamado al plebiscito, o referéndum,

> la segunda jornada en la legislatura el 1 de febrero… todo eso hubiera desaparecido.

E Ibarra se hubiera desligado de la principal imputación que le hacían la sociedad y los padres: que no se había hecho cargo. Con una investigación en marcha, él se hacía cargo. Muchos padres, probablemente, hubieran cambiado de actitud hacia Ibarra.

Además, él podría haber dedicado su tiempo a responder hechos concretos, y cada vez que le preguntaran sobre las responsabilidades en Cromañón, su respuesta inmediata habría sido: "No puedo hablar del tema porque hemos nombrado una comisión investigadora y sería una irresponsabilidad de mi parte interferir con su trabajo".

Para que la comisión funcionara, para darle credibilidad, habría que haber buscado a gente políticamente intachable, que no jugara su prestigio al resultado de la comisión.

-¿Qué más incumplió Ibarra respecto de lo que dicen los manuales de manejo de crisis?

-Uno de los principales puntos de todo manejo de crisis es enfrentar al público y decirle la verdad. De lo contrario, tarde o temprano, la verdad puede decirla otro.

No se trata de inmolarse en público, hay que presentarla correctamente.

Otro punto es el manejo de la información.

Es gravísimo permitir que otro maneje el flujo de la información.

¿Por qué? Porque en la vorágine de crisis, la necesidad de información es de tanta intensidad que lo que uno no cubra, otro lo ofrecerá.

Entonces, es imprescindible, por ejemplo, establecer un sistema de conferencia de prensa cada dos horas, al menos durante los primeros cinco días de la crisis.

Ibarra tendría que haber designado un comité de crisis y cada dos horas esas personas atenderían a la prensa. Entonces Ibarra se hubiese adueñado del ciclo informativo.

Si Ibarra se sentaba con el jefe de Bomberos de un lado, el jefe del Same del otro, y los secretarios de Gobierno que hicieran falta, y autorizaba el libre ejercicio del derecho a saber, no solamente le facilitaba el trabajo a la prensa sino la información al público.Esto resulta esencial para lograr otra de las premisas básicas: generar credibilidad. El gobernante debe lograr que le crean.

Recordando esos cinco días posteriores al incendio, lo primero que uno recuerda es el desorden informativo, luego la ausencia de respuestas de parte del Gobierno de la Ciudad y la falta de un interlocutor válido para que la prensa tuviera a quien acceder.

Además había

> cámaras de televisión siguiendo a los padres que buscaban a sus hijos de hospital en hospital,

> imágenes de los padres afuera de la morgue y

> un médico leyendo la lista de muertos.

Todo eso solamente logra potenciar la crisis, el malestar, la bronca. Además ante la sociedad el gobernante aparece no controlando la situación, superado por las circunstancias, y nadie quiere esa imagen de un gobernante porque se supone que él hace todo lo contrario.

Cuando se cae un avión, la aerolínea levanta un cerco informativo alrededor del avión, después busca a todos los familiares de las víctimas y los reúne en una carpa al lado del avión, o en un centro donde no pueda entrar la prensa; ahí se los contiene con psicólogos, se les muestra las imágenes de los cuerpos para que los reconozcan, lo que haga falta, pero nunca esos familiares van a enterarse por su cuenta o porque andaban por la calle y escucharon la radio.

Y la boca de información es una sola: la carpa, no hay 33 centros de información. Y hay otra carpita, al lado, donde funciona la vocería del comité de crisis, que dará el nombre de una víctima antes que lo sepan los familiares.

-Pero ¿cómo tenerlo todo previsto si lo que ocurrió fue una emergencia?

-Es responsabilidad del funcionario público o privado imaginar todas las crisis posibles; las empresas o el Estado contratan a profesionales para estas circunstancias. Precisamente hay que suponer todo lo peor e ir acumulando valoraciones de posibilidad y valoración de daños.

Entonces, ante todas las situaciones que son de alta posibilidad y alto daño, deben contemplarse mecanismos de prevención o de réplica; con todo se arma un plan de acción.

Lo que aconsejan los expertos en manejo de crisis es que hay que enfrentar la crisis, no salir corriendo, porque te va a alcanzar. tarde o temprano. Y hay buscar el "punto de quiebre"de la crisis0 , y que esta no convierta en una crisis crónica.

Para esto hay que generar un grupo de gente que se encargue de manejar la crisis y que el resto pueda seguir trabajando con el día a día, por la Ciudad sigue y hay otras cuestiones que resolver.

Pero el Gobierno de la Ciudad intentó escaparse del problema. Su primera reacción fue decir que la culpa la tenía Bomberos de la Policía Federal, porque ellos eran los encargados de controlar el sistema de matafuegos y salidas de emergencia del local.

Después intentó no ir a la Legislatura, y más tarde logró que no se reunieran los votos necesarios para el llamado a interpelación.

Ibarra fue a la Legislatura porque la presión social había crecido demasiado, y aún en esa circunstancia intentó deslindar responsabilidades, acusar a la Legislatura porque tenía leyes viejas, etc.

Más tarde, ese mismo día, se llamó a un cuarto intermedio con la conformidad de los familiares de las víctimas, e Ibarra acusó a Macri de querer ejecutar un golpe institucional. Fue otra forma de trasladar la responsabilidad.

-¿Y la designación de Juan José Álvarez como reemplazante de Juan Carlos López en la secretaría de Seguridad?

-A primera vista pareció una buena medida. Pero bien analizado, para el gobierno de Ibarra fue contraproducente porque siempre se supo que Álvarez no era un hombre del ‘ibarrismo’, más bien era un hombre que le había reclutado la Casa Rosada. Y eso es una señal de debilidad.

Ibarra trasmitió el mensaje de que el Gobierno de la Ciudad necesitaba ayuda porque no podía resolver el problema por sí mismo.

La idea inicial de lo de Álvarez no era mala, estaba en sintonía con el concepto de "gabinete de crisis", pero no fue percibido como una decisión de Ibarra, y esto le impidió desvincularse de la crisis y tuvo que seguir hablando del mismo tema.

Además Ibarra cometió otro error, él dijo que el área de habilitaciones no podía funcionar adecuadamente porque tenía legislación antigua, y los legisladores le respondieron con el accionar de Álvarez, que con esa legislación que Ibarra tildaba de "obsoleta" había clausurado infinidad de locales en 20 días.

Cuando Álvarez se fue, a los 120 días, el mensaje también fue malo para el gobierno de Ibarra porque dejó la sensación que alguien eficiente había resuelto el problema en cuatro meses, ¿cuántos años llevaba Ibarra en el cargo?

-¿Por qué el gobierno de Ibarra no quiso asumir responsabilidades?

-El razonamiento fue: "Nos escapamos del problema, y esperamos a que el tiempo lo diluya, que desaparezca de las tapas de los diarios y luego de la psiquis colectiva".

No fue algo descabellado, porque el aprendizaje político, las lecciones que dejaron las catástrofes ocurridas en el país indicaban que era posible que el tiempo todo lo diluyera.

En esos casos el denominador común fue correr hacia adelante, evitar pagar el costo político en el corto plazo, y que del largo plazo se encargara la sociedad porque la agenda impondría otro problema más grave, más inmediato.

Es una concepción muy firme en la sociedad argentina: "Al final todo termina en la nada, siempre". Entonces, visto desde este punto, el accionar de Ibarra fue lógico, la experiencia histórica indicaba que era una estrategia posible. Si uno evalúa qué ocurrió entre el 10 y el 14 de noviembre de 2005... casi lo consigue...

Que Ibarra se encuentre sometido a juicio político es casi una casualidad.

En la noche del jueves 10 de noviembre, había 29 votos, y solamente por un poco por torpeza política y la presión de los padres, los aliados de Ibarra no pudieron forzar la votación esa noche.

Entonces se llamó a un cuarto intermedio hasta el lunes, que fue cuando apareció el voto del ‘Chango’ Farías Gómez. ¿Qué hubiera pasado si se votaba ese jueves? Los padres hubieran hecho algunos destrozos y en una semana se hubiera diluido. Quizás Ibarra igual hubiera sido un "muerto político", pero hubiera conservado su cargo hasta el final del mandato.

También es verdad que con un buen manejo de crisis quizás él hubiera salido con una imagen todavía más fuerte que la que tenía el 29 de diciembre de 2004, pero ya se sabe... crisis es igual a oportunidad, o desastre...

-Hubo un caso muy distinto, en el gobierno de Eduardo Duhalde, por los asesinatos de los piqueteros Maximiliano Kosteki y Darío Santillán, en la estación Avellaneda, y Duhalde debió adelantar en seis meses su salida del gobierno…

-Duhalde no se cayó porque la situación del país aún era muy crítica... seis meses antes habíamos tenido cuatro presidentes en 15 días. Pero aquel doble asesinato le provocó un enorme costo: renunciar a cualquier posibilidad de presentarse en las elecciones.
De todos modos, Duhalde se hizo cargo, asumió responsabilidades y su imagen se disparó hacia arriba en los meses posteriores.

-Transcurridos los primeros meses, Ibarra nunca pudo escapar de la lógica Cromañón, ¿Dónde se trabó Ibarra?

-La crisis se convirtió en crónica. Si la crisis se convierte en crónica hay pocas cosas para hacer.

Durante todo el año pasado a Ibarra se lo devoró la lógica interna de la crisis crónica. Ibarra no podía hablar de otra cosa que no fuera Cromañón, ya superado el plebiscito al que quiso convocar.
Abundaron los rumores sobre su supuesta renuncia, luego llegó el informe de la comisión especial investigadora que armó la Legislatura por su cuenta, después la votación del juicio político, después la comisión investigadora de la Sala Acusadora… y así hasta el día de hoy.

Ibarra se convirtió en un paria y nadie se le acercó para las elecciones de octubre, porque todos tuvieron miedo a la asociación a Cromañón.

-Entonces, el primer error del Gobierno de la Ciudad, ¿fue no dimensionar la magnitud del problema?

-El primer punto de una crisis mal manejada es no darse cuenta de que es una crisis.

Esto también le ocurre a las empresas y se llama soberbia.
Tiene que ver con lo que los estadounidenses llaman ‘group thinking’: se deja de pensar en forma individual y se empieza a pensar en grupo, entonces uno no se da cuenta de que hay gente que puede pensar distinto.

La consecuencia es no percibir la dimensión de una crisis.
Es el motivo por lo que no se reconocen las "advertencias".
Hay mucha gente que puede decir que todas las cosas que están pasando a nivel económico son "advertencias" de cosas que ocurrirán, y otros dirán que son problemas circunstanciales que se pueden manejar, por ejemplo, con arreglos de precios. O: "Este año vamos a convencer a la gente para que invierta".

Cuando uno empieza a analizar casos de crisis, la empresa o el Gobierno piensan que lo puede, manejar. Y en retrospectiva, uno dice: "¿Cómo no se dieron cuenta?"

Entonces, el 30 de diciembre de 2004, Ibarra estaba pensando en su proyecto de ser vicepresidente en el año 2007... no estaba preparado para afrontar ese problema, pero tampoco tenía un ‘plan de lluvia’, y los reflejos le fallaron quizá por un problema de mentalidad.

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